北京时间9月16日，乐视举办山东烟台富士康组装生产线的投产启动仪式。和其他产线一样，在这条生产线上，进来的是来自全国各地的散装零部件，出去的则是最终将会和消费者见面的乐视“超级电视”。

乐视和其它大众消费电子产品生产商相比并没有明显的不同，但从产品的理念和营销思路上来看，乐视则打破电视行业的传统思维，按照自己的套路出牌，用乐视TV副总裁张志伟的话来形容叫做 “用互联网的思路做电视”。

用互联网的思路做电视

用互联网思维对传统行业改造，小米是第一个吃螃蟹的人的人，但是在智能电视领域，乐视则是领头羊。

2012年9月19日，乐视在传统电视厂商猝不及防的情况下，将超级电视计划公之于众，并且宣称将用互联网思维改造传统电视产品，彻底打乱靠规模化生产下硬件盈利的传统电视厂商的节奏。

乐视的互联网思维，实际上就是各产业链协同，打造“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统，其范畴远远超出了传统电视行业产品和售后两个环节的内容。

与此同时，互联网模式下的超级电视，战略部署不再单纯的围绕硬件产品展开，而更加趋向于内容、平台和终端各个部分的平衡发展，甚至是重推内容和平台，这两方面，正好是传统家电厂商的软肋。

所以说，乐视做超级电视，是一个非常有聊的话题，但是一家没有任何硬件设计底蕴的互联网厂商，要如何把脚伸进“硬件”这趟水中，又该如何“摸着石头过河”，一样耐人寻味。

搭伙富士康

互联网企业和传统消费电子厂商相比，在设计理念上可以有足够的信心，尤其是在软件产品方面的设计对web2.0理念的把握远远超出了传统厂商，然而在硬件制造方面，传统家电厂商，比如长虹、TCL，基本上都是从改革开放以来，经过了几十年的摸爬滚打，已经建立了庞大的生产链条。

这种情况下，互联网企业如果想要追赶，“借腹生子”成了快速上位的不二法门。因此，乐视将目光对准了庞大的富士康“帝国”。

乐视搭伙富士康，类似这种互联网厂商和制造企业的结合的案例非常之多，很多一线消费电子品牌也都采取了这种资源整合和互补的生产制造解决方案，以快速解决制造体系跟不上节奏的短板。

所以说，背靠富士康的制造体系，对于乐视是一件非常有必要，而且切实可行的解决方案，至少在短期内，足够应付产能和市场需求不平衡的矛盾。

截至目前为止，乐视已经广东深圳、湖南衡阳和山东烟台三个超级电视生产基地，新的生产线投入使用之后，产品发货周期将缩短至一周，消费者从预订到收货的等待环节将大大缩短。另外，将生产线分别设立在北方、中部和南方三个区域，也可以合理的划分产品供应区域，进一步缩短产品发货周期，缩减运输成本。

售后笑到最后

乐视作为互联网服务提供商，跨界到家电市场需要很大的勇气，这其中除了要解决产品设计、制造，渠道等方面的问题之外，售后体系也一样需要经得住考验。

在此之前，有消息报道称首批发货的超级电视，部分产品被指出屏幕不同程度的存在问题，对此乐视方面并不回避，甚至有消息称，乐视网创始人贾跃亭持续的在社交网络上保持对超级电视用户反馈的关注，并且每周亲自主持例会讨论相关问题，这对于消费者来说无疑问是一个积极信号。

任何产品都有可能存在问题，乐视采取不回避的应对方式，积极的心态值得肯定，产品出了问题，售后及时跟进是对厂商最基本的考验。

不过我们更感兴趣的是，乐视能否摆出这样一个姿态，在产品出问题之后，从积极的回应向让消费者产品用的“爽”的过程转变，将从出问题到解决问题期间所造成的时间成本，归于售后服务当中并由乐视来承担，将售后服务提升至一个更高的层次，让用户可以放心大胆的购买、使用超级电视，并且不担心出现任何问题，增加消费者对品牌形象的归属感。